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呂煥斌湖南電視臺的新媒體發展戰略

时间:2019-05-02 08:11:40 来源:互联网 阅读:0次

摘要:湖南臺改變過去售賣內容版權的做法,與新媒體的關系變“異體共生”為“一體共生”,所有內容只在以芒果TV為平臺的絡視頻、互聯電視、絡電視(IPTV)、電視上傳播,建立為我所有、為我所控的互聯媒體平臺。

一、从独播到独特,打造视听新平台

在“互联+”的今天,现代媒体传播的内容越来越市场化,渠道也越来越市场化,我们熟悉的市场确实产生了很大变化,尤其是互联公司在加速从技术向内容靠拢,变成与我们一样的媒体,死守传统的平台做内容,看起来越来越像是“傻子”。过去的一年多来,涌进了多少热钱,又有多少体制内的团队到了市场,上演了许多一炮而红的媒体故事。2014年4月20日,湖南成金鹰与原芒果TV两大平台的整合,推出全新的“芒果TV”络平台,实现内容产品、运营团队、基础业务等方面深度整合,走上了“以我为主、一云多屏”的融会发展。

(一)从内容优势出发启动芒果TV独播战略

作为传统媒体,我们做互联视频业务,任何时候都不要丧失信心。要干这一行必须跳进去,要游泳就一定跳进江河去游。如何真正跳下江河去游,大家必然会面临抉择上的难题。比如,是下决心自主来做,还是傍一个互联大佬来做?业务开展到底是生死攸关的战略布局,还是权宜之计的战术选择?融会发展的胜算有多大,风险由谁来承担?面对这些问题都必须作出抉择。同时,传统的电视台开展互联业务,还要面临很多实际困惑:1是没有机制、没有资金、没有人才;二是传统媒体资源导入新媒体部门很难协调,资源很难打通;三是员工转型难,电视基因太过强大,互联基因要慢慢学,难免交学费,尤其是时间和机会成本;四是风险的质疑,免不了追赶的紧迫感和失利的挫折感并存,信心会一再被挑战。

为此,湖南台改变过去售卖内容版权的做法,与新媒体的关系变“异体共生”为“一体共生”,所有内容只在以芒果TV为平台的络视频、互联电视、络电视(IPTV)、电视上传播,建立为我所有、为我所控的互联媒体平台。在与互联的关系上,湖南台变“它加我们”为“我们加它”,用互联的办法,打造以芒果TV为品牌的视听新媒体平台,学会做互联“老板”,而不是给互联“打工”。之所以扛起“独播”的大旗,首先是基于湖南台有比较丰富的独播资源,发挥既有优势是成功的前提;再就是2013年高价值售卖湖南卫视内容版权,让我们看到了媒体本身的价值所在;还有就是不甘于做单一的内容提供商。

(2)在产品技术上不断创新和增强用户体验

通过全新的解码技术,芒果TV建立H265专区,打造超高清视觉效果;以流畅的产品设计理念,推出芒果TV4.0APP版本,创新UI用户界面;探索利用大数据,打造“华晨宇Live Show”等直播演唱会,受到用户青睐。在湖南卫视跨年演唱会上,芒果TV首次采取360度立体直播、多屏互动的直播方式,开通除电视直播画面以外的另外5路现场机位画面供友自行选屏同步观看。观众通过芒果TV平台,在PC、、IPAD多屏同步观看到台前幕后的精彩内容,到达1+5台晚会的观看效果。整台晚会收视率及互联视频点击量、话题指数等多项排名远超同类竞争节目。在内容建设上,由芒果传媒和湖南卫视出资10亿,芒果TV走引进和自制并举之路,推出了《金牌红娘》等多部自制剧;对海量内容深加工,推出丰富多样的碎片化产品,建立VIP收费专区,吸引高端用户观看最新电影和电视剧。从独播内容看,芒果TV涵盖了湖南卫视所有IP化内容,比如《快乐大本营》、《天天向上》、《爸爸去哪儿》、《我是歌手》,市场估值超过10亿元。

(三)向产业链延伸建立互联媒体垂直体系

芒果TV大力拓展终端业务,从源头锁定用户,形成系列芒果家庭产品:通过与三星、TCL、长虹等的合作,推出了多款互联电视一体机,其中,“TCL芒果TV”已实现年产一百万台;联手华为、海美迪、英菲克、亿格瑞、百度、清华同方,推出了芒果派、芒果嗨Q、芒果飞盒、芒果乐盒、百度影棒3、云罐、7V等自主机顶盒品牌。同时,芒果TV携手湖南有线打造“芒果TV专区”,完成覆盖湖南有线500万用户;与银联、支付宝、扫码等合作,搭建便捷、灵活、多样的支付体系;还将卡拉OK、家庭教育、多人游戏等应用与人性化操作相结合,打造家庭互动文娱空间。

如何由传统媒体融会新媒体发展,最要突破的一个是敢不敢否定自我,否定自己固有的观念,能不能清零?再一个难的是放弃眼前的利益。传统广电行业盈利模式很成熟,不会有风险。相反,传统媒体转型发展,就看决心有多大,必须放弃眼前的利益去做更长远的事情。还有一个难突破的是固有的体制。必须在同一个平台上与对手竞争,必须通过体制突破做大规模。

可喜的是,从2014年4月20日独播以来,芒果TV发展成为业界关注的对象,实现全平台(包括PC端、PAD和智能)日均独立用户逾3100万,用户峰值突破6000万;移动端以每月10%的增速,保持APP运用商店长期双榜第一,累计下载突破1.4亿次;IPHONE次日留存率做到了56.3%,受众访问时长也已跃居行业首位。目前,芒果TV在坚持“独播战略”的同时,不断整合市场资源,开始由独播平台向聚合平台转型,成为互联文娱视频领域的第一媒体;实现2015年广告签约8个亿,可完全变现独播版权的市场价值,完成了A轮融资,以释放不到7%的股权融资5亿元,公司估值突破70亿,用一年的时间完成了追逐其他站五年的发展,计划2015年年底前后在新三板挂牌;另外,芒果TV互联战略已成为全台战略,新老媒体的高层部分实现战略清晰,湖南台以内部培养和调配为主打造团队,还吸纳了社会人才,应该说融合发展的信心更足了。

2、立足于价值链,建设IP化新生态

作为传统的电视台,我们的内容云辐射到互联视频,只是最近端的业务,如果仅仅是如此,(知识产权即IP)价值的开发远未穷尽。因此,湖南台提出了“湖南卫视+N”,只要是能将知识产权价值放大、有回报的产品,都是我们要“+”的对象,比如电影、游戏、卡通、动漫、出版物、旅游、电商,乃至是智能硬件。在广电行业中,湖南台以内容创新见长,对版权的认识较早,形成了全媒体内容的知识产权化生态。这是湖南台区别于其他地方广电,敢于发力芒果TV互联媒体新平台建设,提互联媒体“独播”的主要原因。在IP化生态建设上,湖南台的做法是:

(一)构成以好故事为方向的战略布局

过去的20多年里,湖南台以湖南卫视为代表,加上地面媒体不断进行内容创新,形成了广告跳跃式增长的商业模式。随着互联特别是移动互联时期的到来,从2013年开始,湖南台不断思考和研究互联的商业逻辑,勇于讲“湖南卫视+互联”的故事,结果出乎所料,特别是芒果TV独播成为全媒体领域的一大现象。

在后互联时代,湖南台要打开日渐熟悉的“湖南卫视+互联”视野,在故事性上进一步延展,变“湖南卫视+互联”为“湖南卫视+互联+N”。凡是有媒体属性、可以创品牌、能够通过粉丝传播推广的,就是我们可以加的,如、汽车、无人机、3D技术、健康、金融、电商、服务业、物联和管理,还有很多我们不熟悉的。

我们不能把所有鸡蛋都放在湖南卫视一个篮子里,也不要以为有了芒果TV就万事大吉。我们看到华为的例子,一个靠程控交换技术起家的企业,不断向外讲故事,能力也由弱到强,成为全球最有影响力的通讯企业。三年前,我们看到华为做的,设计很差,又笨拙又老土,而到2014年华为已经一机难求了。

(2)完善以价值链为原则的产业生态

一个好的知识产权就是一个产业。一个媒体要有这样的想像力,在资本、机制和人材的推动下,不断拓展媒体价值链,做到一个知识产权屡次开发、一次开发多个产品,实现一次销售多个渠道、一次投入屡次产出、一次产出多次增值。迪斯尼的知识产权原点就是一只老鼠,从动画片到玩具,再到主题公园,成就了一个娱乐帝国。为此,湖南台变内容产品为丰富的知识产权资源,实现全产业链开发,成功突破传统广电媒体的经营模式。

2013年,在《爸爸去哪儿》第一季播出过程中,湖南台推出同名手游,下载用户突破1亿,日活用户过300万;还上映了春节档同名电影,总票房迈上7亿台阶,不仅是影视业一个现象级创新,也产生了知识产权化后图书、动漫等产业“粉丝经济”现象。2014年,湖南卫视新增销售了明星同款主题产品11792件,还导致大量假冒品跟风。

但是,在“+N”的战略中,湖南台也同样要面临几大问题:一是知识产权的过度开发会不会消费过度,给视频主产品带来视觉疲劳,进而舍本逐末,应怎样把握好这个“度”;二是产业链太长,投资巨大,加重了我们的风险;三是现有的人才团队与企业基因完全不相容,跨度太大;四是IP所有权也就是知识产权的集中管理与精细授权开发的问题,确权、授权、的难度也很大。这些加号后面的事情,有些可为也有些是不能为的,关键在于能不能为我们的媒体品牌和优势所带动,也关键在于我们能不能把故事做出来,形成一个更大的闭环性媒体产业生态。

(三)建立以专业为标准的运营体系

IP的形成有一定的偶然性。但是,有了现象级节目、爆款IP的创新,一般都能引发“粉丝经济”现象。从兄弟台和我们自身来看,每一次的起跳,往往源于某次现象级的创新,如《非诚勿扰》之于江苏卫视、《中国好声音》之于浙江广电,以及《超级女声》之于湖南广电。对于什么是现象级创新,应该从三个方面来判断:一是符合主流价值观要求;2是要有非常高的传播率;三是同行关注并引起跟风。

在管理的创新及变革中,湖南台建立以版权法务为中心的IP新秩序,牢牢抓住IP的牛鼻子,遵循“产品第一、部门第二”的原则,形成了与观众和用户互动的“生态圈”。在全台范围内,湖南台改变过去大而全、小而全的运营模式,所有视频版权由芒果TV为主平台运营,IP化衍生的手游由芒果互娱公司主导,电影由天娱传媒公司专业化动作,电视剧、动漫、出版物则分别由芒果传媒、金鹰卡通、芒果画报等团队统一运营。各团队深度参与创意和IP生成的过程,在版权同享中采用内部市场化的交易机制。

正因为享有版权,湖南卫视2014年起探索以新媒体的方式“走出去”,首次对接YouTube的华人用户,一跃成为国内媒体在该站点击量最多的频道,年分账收入已达1000万元。固然,对于不同的产业,湖南台并不是都要去从头做起,也可以通过资本化、基金化动作,不断完善产业布局,解决好可持续发展所需要的资金来源等问题;通过战略并购等举措,弥补产业短板,延伸我们的媒体产业链条。

原文刊载《中国广播电视学刊》2016年第1期

作者:湖南广电台长 吕焕斌

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